A World Without Email Sammendrag
Sammendrag fra boka A World Without Email, skrevet av Cal Newport.
TL;DR
Epost, og andre digitale kommunikasjonsmetoder, er revolusjonære og magiske oppfinnelser. Dessverre har det fått konsekvenser i negativ retning for arbeidet vårt. Boken argumenterer for at epost og momentær-meldings apper (eng: instant messaging) gjør oss unødvendig stresset og hindrer oss i å gjøre de viktige tingene vi faktisk ønsker å gjøre.
Boka legger også fram alternative arbeidsmetoder som kan erstatte den vi har idag.
Lengre sammendrag
Hyperactive Hive Mind
Tidlig i boka introduserer forfatteren uttrykket, som er et sentralt tema for resten av boka: Hyperaktiv kollektiv bevissthet (eng: "Hyperactive Hive Mind"). Dette uttrykket beskriver arbeidsflyten hvor alt arbeid gjøres og holdes styr på rundt pågående samtaler gjennom digitale kommunkasjonsverktøy som Epost og Slack.
Cal Newport argumenterer for at dette har blitt den primære arbeidsflyten i kunnskapsarbeid-sektoren. En av statistikkene han viser til for å underbygge dette er
en rapport fra tids-overvåknings tjenesten RescueTime. Dette er en tjeneste som lar brukere overvåke hvor lang tid de bruker i appene på maskinen sin. I sin rapport konkluderte de med at halvparten av alle deres 50 000 aktive brukere sjekket kommunikasjons-apper hvert 6. minutt eller mindre. Det mest vanlige sjekke-intervallet var én gang hvert eneste minutt! Kommunkasjonsverktøy er altså ikke et verktøy som en sjelden gang avbryter arbeidet vårt. I praksis deler kunnskapsarbeidere opperksomheten sin i to parallelle spor: Den ene delen utfører arbeidsoppgavene. Den andre halvdelen administrerer den alltid-pågående elektronsike samtalen om disse arbeidsoppgavene.
Paralelle oppmerksomhets-spor
Hjernen vår er ikke designet til å vedlikeholde to paralelle oppmerksomhets-spor.
I en artikkel skrevet av Sophie Leroy[1] beskriver hun et eksperiment designet for å finne hvilken effekt det har å hyppig bytte mellom oppgaver. Forsøkspersonene fikk fem minutter til å ferdigstille et vanskelig ord-puslespill. Én gruppe ble gitt et puslespill som lett kunne gjennomføres i den gitte tiden. En annen gruppe fikk et puslespill det ikke fantes en løsning på, slik at oppgaven garantert ikke kunne bli gjennomført i den gitte tiden. I tillegg fikk noen personer i begge gruppene en synlig nedtellingsklokke og en påminnelse hvert minutt om hvor mye tid som gjenstod. Andre fikk ingen indikasjon på hvor lang tid de hadde tilgjengelig, og fikk beskjed om at de burde klare å løse puslespillet i den gitte tiden uten problem.
Etter de fem minuttene var over skulle forsøkspersonene utføre en oppgave (kalt "lexical decision task") som skulle kvantifisere hvor mye som var igjen av ord-puslespillet i sinnet deres. Denne måleenheten fikk navnet "oppmerksomhetrester" (eng: attention residue).
Av de fire kombinasjonene av forsøket var det en klar "vinner". Altså en kombinasjon som førte til et lavt nivå av oppmerksomhetsrester. Dette var personer som hadde synlig tidspress og fikk fullført oppgaven. Alle de andre kombinasjonene førte til at forsøkspersonene fortsatt tenkte på puslespillet.
Fullført oppgave | Ikke fullført oppgave | |
---|---|---|
Tidspress | 👍 Lav grad av oppmerksomhetsrester | 👎 Høy grad av oppmerksomhetsrester |
Ikke tidspress | 👎 Høy grad av oppmerksomhetsrester | 👎 Høy grad av oppmerksomhetsrester |
Det mest overraskende resultatet her er at en fullført oppgave som ikke hadde synlig tidspress fører til at høy grad av oppmerksomhetsrester. Puslespillet sitter fortsatt igjen, til tross for at man er ferdig.
Dette er en typisk "konfigurasjon" for kommunikasjons-oppgaver. De fullføres, men som regel uten at man har satt av klart definert tid til å gjøre det.
Kort sagt: Dersom en oppgave har et klart definert tidsrom, og er 100% fullført, så er det mye lettere for hjernen å bytte kontekst.
Skrift-skiftet
Da vi startet å skifte til den hyperaktive arbeidsprosessen vi har idag, var nok tanken at vi bare flyttet de allerede eksisterende samtalene fra møterom og telefonen til et nytt medium, og lot innholdet være likt som før. Det viser seg, ifølge forskning gjort av Alex Pentland[2], at dette ikke stemmer.
Pentland satte sensorer, kalt sosiometer, på en gruppe ledere. Disse sensorene hadde et akselerometer for å spore bevegelser, en bluetooth brikke for å registrere hvem som er nær hverandre og en infrarød sensor som gjenkjente om personene så hverandre i ansiktet når de snakket sammen. Fra dette forsøket beskriver Pentland at i tillegg til den lingvistiske informasjonsstrømmen, altså den verbale samtalen, så fløt det en "sosial informasjonstrøm". Denne besto av subtilt kroppsspråk og toneleie. Den sosiale informasjonestrømmen blir oppfattet på et mer primitivt nivå i nervesystemet vårt. Det går altså ikke gjennom vår oppfattede opplevelse. Vi er dermed ikke bevisste på hvilken innflytelse den har på vår oppførsel. Pentland demonstrerer viktigheten av denne informasjonsstrømmen ved å vise at han klarer å forutse hvordan utfallet av ansikt-til-ansikt situasjoner blir, kun ved bruk av sosiometeret. Han har altså ingen tilgang til hva innholdet i den verbale samtalen er. Likevel kan denne ikke-bevisste sosiale informasjonsstrømmen gi nok info til å forstå hvordan en date, en lønnsforhandling eller et jobbintervju kommer til å ende. (Dette kan også forklare hvorfor pandemi, hjemmekontor og videomøter føltes slitsomt. Vi mangler enorme mengder med informasjon.)
Skrift-skiftet førte til at vi forkastet de komplekse og finstemte sosiale ferdighetene vi som mennesker utviklet, som gjør oss til mestere i å samarbeide. (Se: Ingen enkeltperson vet hvordan man lager en blyant).
Hvorfor spredde epost seg
Å snakke i telefon er et eksempel på en synkron kommunikasjonsform. Alle som deltar må være tilstede i øyeblikket kommunikasjonen skjer. Om man ikke er tilstede når man mottar en telefon så vil den forsøkede kommunikasjonen falle bort. Å nå folk på telefonen kan være mulig å få til i små organisasjoner, men etterhvert som kontorer ble større og større ville overheaden av å kommunisere via telefon bli for stor. Man måtte husket å ringe de som ikke tok telefonen. De som ikke tok telefonen må huske å ringe tilbake. En alternativ, asynkron, kommunikasjonsform fjerner denne overheaden. Epost var dette alternativet. Det var billig og enkelt og bruke og lot deg sende en melding når som helst, uten at personen på andre enden nødvendigvis hadde ledig tid i samme øyeblikk.
Epost løste et problem, men hadde det uventede resultatet av å skape den hyperaktive arbeidsflyten vi har i dag. (Det at ny teknologi fører til uventede resultater som ikke ble forutsett av dets oppfinnere kalles Technological Determinism).
Hvordan fikser vi det
Videre i boka presenterer Newport en rekke teknikker og case studies for hvordan vi kan skape mer effektive arbeidsplasser.
"Hypotesen" som ligger som grunn for å gjøre dette oppsummeres av følgende prinsipp:
Oppmerksomhetskapitalprinsippet: Produktiviteten til kunnskapssektoren kan økes betraktelig dersom vi identifiserer arbeidsflyter som tar hensyn til og drar nytte av den menneskelige hjernens evne til å skape verdi av informasjon.
På overflaten kan det virke som dette er å gå imot prinsippet, intodusert av Peter Ducker, om at kunnskapsarbeideres autonomi er uhyre viktig og en av Motivasjonens Tre Grunnsteiner.
Kunnskapsarbeid krever at arbeideren, til forskjell fra en samlebåndsarbeider, har autonomi. En leder kan ikke fortelle hvordan en arbeider skal sette sammen en markedsføringskampanje, eller hvordan arkitekturen til et datasystem skal se ut. Men et sted man ikke behøver eller burde ha autonomi er prosessene rundt kjernearbeidet. Hvordan oppgaver blir utdelt. Hvilke krav som stilles av arbeideren. Hvordan forespørsler fra kunde behandles. Autonomi er altså viktig for kjernearbeidet man utfører, men prosessene rundt dette arbeidet kan, og bør, designes for å legge til rette for mindre bruk på administrerende oppgaver.
Resten av boken er forslag og beskrivelser av hvordan slike arbeidsprosesser kan se ut og utføres.
Fem timers arbeidsdag
En av case studiesene på dette er av Lasse Rheingans, en tysk gründer, som introduserte en 5-timers lang arbeidsdag. Antagelsen til Rheingans var at dersom man eliminerte både distraheringer og samtaler om arbeid, så ville 5 timer per dag være nok til at ansatte fikk gjort det som trengtes for selskapet.
Dette fører nok også til et større press for at arbeid ikke lenger er en sosial arena, men et sted hvor kun "verdiskapende" arbeid utføres. Et alternativ til en 5 timer arbeidsdag kan være å eksplisitt tillate trening, gåtur eller lignende i et visst antall timer per dag.
For å få til dette var det ikke nok å fortelle ansatte at de skulle "sjekke eposten sjeldnere". Rheingans så seg nødt til å ansette coacher for å hamre inn at det å sjekke epost og sosiale medier hele tiden ikke ville hjelpe. Disse skulle også hjelpe ansatte til innse at de "løp hele tiden uten å komme seg noe sted", trene dem opp i meditasjon og overbevise dem om å være mer bevisst på hvordan man arbeidet uten å reagere umiddelbart på all input utenfra hele tiden. Fem timer viste seg da å være mer enn nok.
Kanban
En annen teknikk som blir nevnt er bruken av (digitale) kanban tavler. Dette er en utrolig vanlig arbeidsmetodikk i programutvikling, men den følges ofte ikke slik den er ment å brukes. En effektiv bruk av denne metoden er at ALL informasjon knyttet til en oppgave foregår på kortet som representerer denne oppgaven. Ikke meldinger på kryss og tvers av Slack, epost og oppgave-lappen. Alt føres på oppgave-lappen. Dermed er man ikke nødt til å se gjennom urelaterte eposter og meldinger for å finne informasjonen man trenger. Man kan monotaske på oppgaven man jobber med.
Optimaliserings målinger
Hvilke målinger skal man optimalisere for når man designer arbeidsflyter? Newport mener man bør finne arbeidsflyter som minimerer to type oppførsel: "Context switch" og "grad av ustrukturert kommunikasjon". Disse to målingene kan være en god pekepinn i en kortsiktig strategi.
Forfatteren nevner også at i det lange løp er det bare én måling som er viktig: Kvantiteten og kvaliteten av verdifull output man produserer. (Hvordan å måle dette i programutvikling er ikke åpenbart. En god guide til hva som bør måles som "output" er oppsummert i Productivity can be measured - just not how you'd expect).
Svare senere
Et annet triks er å gjøre seg for å vane å svare senere på eposter, i motsetning til umiddelbart idet notifikasjonen dukker opp. Men hvordan kan man "komme unna" med å svare senere på eposter enn den umiddelbarheten man har blitt vant med? En god strategi, som er lettere sagt enn gjort, er å konsekvent levere det man har lovet, alltid følge opp mailer og meldinger og treffe tidsfrister eller gi forklaringer i god tid om man ikke når dem. Om man klarer dette, har ikke folk et like stort behov for å få en umiddelbar respons.
Personlig kanban board
Det finnes flere situasjoner hvor det å "tvinge" alle som kommuniserer med deg til å legge inn all relevant informasjon i et trello board i praksis er umulig. En teknikk for å da holde styre på mailer og meldinger som kommer inn er å lage seg et personlig kanban board, i f.eks. Trello. Idet noen kommer med en forespørsel via mail, fysisk e.l. så kan man umiddelbart legge et kort for dette på et board. Dette kan f.eks. inneholde kolonner som "Venter på å gjøre", "Venter på å gjøre (tidssensitivt)", "Å diskutere ved neste møte", "Venter på respons fra andre" og "Jobber med denne uken". På starten av hver uke kan man da se gjennom boardet sitt og flytte inn oppgaver som skal gjøres denne uken. Hver gang man flytter et kort informerer man dem som er involvert. Om noe går til "Ferdig", send en epost om hva konklusjonen ble til de som er involvert. Om man flytter noe til "Jobber med denne uken", si ifra til de som kom med oppgaven om at man jobber med det.
Dette er en metodikk som kan erstatte det GTD var før iforhold til context. GTD kontekst er alltid datamaskin slik situasjonen er idag. Man har ikke flere kontekster lenger. Dermed, som en erstatning for context, kan man introdusere status for oppgaver som en nyttig kategorisering.
Prosessprinsippet
Å introdusere smarte produksjonprosesser rundt kunnskapsarbeidet kan drastisk øke effektivitet og gjøre arbeidet mye mindre utslitende. Dette gjelder ikke prosessene som reduserer selve arbeidet til en steg-for-steg oppskrift. Det er prosessene rundt.
Man ønsker å maksimere arbeid man ikke gjør. (Dette er også den underliggende filosofien til YAGNI prinsippet i programutvikling.)
Mye av overheaden med kommunikasjon kan f.eks. reduseres ved å introdusere en "Må diskuteres" kolonne i et kanban board. Istedenfor å fyre av en mail hver gang man kommer over noe man trenger input på, så kan man samle opp disse i en kolonne, og heller arrangere et ukentlig møte hvor man går gjennom det som må diskuteres med de det gjelder. Da får man avklaringen tilbake umiddelbart, og har ikke behov for å sjekke innboksen asynkront her og der mens man venter på alle avklaringene. Om man i tillegg introduserer en "Venter på" kolonne, kan man sjekke epost en gang i uken når man går gjennom lappene i denne kolonnen, og eventuelt sende oppfølgingsmailer.
Fjerne personlige epost-adresser
Isteden for at ansatte har en egen personlig epost-adresse så har de en timeplan over når de er tilgjengelige ila. dagen. Dette kan f.eks. være tre halvtimer spredd utover dagen. I løpet av denne tiden garanterer personen at de kan nås via telefon, ansikt-til-ansikt eller via Slack. I tiden utenfor denne timeplanen, er det ikke garantert at man kan nå personen. Om man trenger å ha tak idem må man holde styr på hva man skal spørre om til de er tilgjengelige.
Man kan også introdusere egne epostadresser for hver kunde. Typisk "klientnavn@organisasjonsnavn.no". Dermed er det ikke lenger en
intiuitiv forventning om umiddelbar respons, fordi man ikke lenger sender en epost til et individ. Ved å gjøre eposten upersonlig åpner man også opp for flere muligheter til å optimalisere den.
Formaliser statusmøte
Om man uformelt foreslår ukentlige statusmøter i en bisetning er det mer sannsynlig at man tyr til en "hive mind" arbeidsflyt dersom det oppstår friksjoner noe sted. La heller statusmøter være en del av kontrakten. Da vet alle involverte at de kommer til å få svar på spørsmålene sine ila. dette møtet.
Budsjettér arbeids
Sett en kvote for forskjellige arbeidsoppgaver.
Eksempelvis kan man ha et møtebudsjett som definerer hvor mye tid man skal bruke på møter hver uke. Legg inn tidsblokker i kalenderen for når du er ledig for møter. Disse blokkene skal totalt summeres opp til tiden man synes er rimelig å bruke på møter hver uke. Når det etterhvert dukker opp møteforespørsler kan de kun legges i disse blokkene. Dermed unngår man at hele uken forsvinner bort i møter.
Man kan også sette en kvote for antall ganger man skal gjøre noe. Eksempelet som blir trekt fram i boka er det å vurdere artikler for universitetskollegaer. Om man svarer "Jeg vet ikke - jeg er ganske travel for tiden" når man blir spurt, så er det enkelt å si "Men det er skikkelig viktig for meg. Kunne du presset denne inn også?".
Om man derimot sier: "Jeg skulle ønske jeg kunne, men jeg har allerede nådd min ti artikler per semester kvote" så er det ikke like lett å argumentere mot. Da er motargumentet "du burde vurdere flere enn ti aritkler per semester", som ikke er et veldig sterkt argument.
Stopp trenden fra spesialiserende til generaliserende arbeid
Om man fjerner administrativ- og støtte-personell i en arbeidsplass må spesialiserte kunnskapsarbeidere gjøre mindre spesialiserte oppgaver, da de må bruke tid på arbeid som datamskiner har gjort det enkelt nok for dem å gjøre på egenhånd.
Økonomi-lærebøker pleide å introdusere ideen om effektive arbeidsmarkeder ved å fortelle at den beste advokaten i byen også var den raskeste til å maskinskrive. Konklusjonen i anektoden er at det ville vært idiotisk av advokaten å ikke ansette noen til å maskinskrive for dem. Dersom advokaten tar 5000 kroner i timen og maksinskriveren koster 500 kroner i timen, er det klart bedre for advokaten å outsource skrivingen, slik at de kan bruke mer tid på advokat-arbeid.
Forfatteren argumenterer for at introduksjonen av datamaskiner på arbeidsplassen har sløret til dette prinsippet. Vi har blitt advokater som bruker timesvis på skrivemaskinen.
Newport mener at organisasjoner bør ha en to-delt arbeidsstyrke. Én gruppe som fokuserer på å kun produsere verdifull output, og en annen gruppe som kun fokuserer på å organisere og overse det logistiske som må gjøres for å holde organisasjonen igang.
Teknologisk endring er økologisk
Et nytt medium legger ikke bare til noe. Det endrer alt. På 1500-tallet, etter at boktrykkerkunsten ble oppfunnet, var det ikke slik at Europa nå eksisterte som før pluss en boktrykkemaskin. Europa var totalforandret. Det samme ghelder for epost. Dagens kontorer er ikke som kontoret på 90-tallet pluss raskere meldingflyt. Det er et totalt annerledes kontor. Et kontor der arbeid utfolder seg som en evig varende, ad-hoc, ustrukturert flyt av meldinger. En arbeidsflyt som Newport kaller for "hyperactive hive mind".
Digitalt kunnskapsarbeid er, på en historisk skala, et nytt fenomen. Det er ahistorisk og kortenkt å anta at de arbeidsflytene vi slang sammen rett etter disse teknologigjennombruddene er den beste måten å organisere denne nye typen komplisert arbeid på. Selvsagt fikk vi det ikke til på første forsøk. Boka handler ikke om en fornektelse av teknologi. Men et forsøk på å finne den rette arbeidsflyten gitt teknologien vi bruker.
Kilder
Sophie Leroy, “Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching between Work Tasks,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109, no. 2 (July 2009): 168–81. ↩︎
Alex (Sandy) Pentland, Honest Signals: How They Shape Our World (Cambridge, MA: MIT Press, 2010), vii–viii. ↩︎